Bonificaciones y premios en efectivo

Active JavaScript e inténtelo de nuevo. Minjusticia Programas LegalApp Que son las bonificaciones laborales. Que son las bonificaciones laborales. Bonificaciones laborales Trámites laborales Contenido. Florencio quiere entregarles unos bonos a algunos de sus trabajadores, no como contraprestación de las actividades que hacen, sino con el objetivo de incentivar su buena labor, sin embargo, no sabe como hacerlo y si puede tener problemas legales por ello.

Salesforce Conectar datos de CRM y comisiones. Zoho Recompensar los buenos resultados. Hubspot Conectar datos de ventas y proyectos. WhatsApp Manténgase en contacto con su equipo. Pipedrive Campañas de regalos únicos a escala.

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Iniciar sesión. Bonificación por ventas Las primas de ventas se utilizan a menudo para incentivar a los empleados a alcanzar objetivos específicos. Los tipos más comunes de bonificaciones por ventas son: Primas basadas en el rendimiento : Se pagan cuando un empleado o equipo alcanza un objetivo concreto.

Puede tratarse de alcanzar un determinado número de ventas o de llegar a ciertos niveles de referencia en términos de márgenes de beneficio o índices de satisfacción del cliente. Primas discrecionales : Las conceden los directivos a su discreción y no están vinculadas a ningún criterio específico de rendimiento.

Suelen concederse como incentivo por un trabajo excepcional o un servicio al cliente que va más allá de lo esperado. Hay varios factores a tener en cuenta a la hora de crear una estructura de primas de ventas para motivar a su equipo: Asegúrese de que los objetivos son claros y mensurables : Su equipo debe saber exactamente qué tiene que hacer para ganar una bonificación.

Puede basarse en objetivos de ventas, resultados de satisfacción del cliente u otros parámetros. Establezca objetivos realistas : Es importante fijar objetivos que supongan un reto pero que sean alcanzables.

Si los objetivos son demasiado difíciles, puede desmotivar a tu equipo. Comunique claramente la estructura de bonificaciones: Asegúrese de que su equipo sabe cómo funciona la estructura de bonificaciones, qué tienen que hacer para ganar una bonificación y cuándo se pagarán las bonificaciones.

Ofrezca diversas bon ificaciones: Considere la posibilidad de ofrecer diferentes tipos de bonificaciones, como bonificaciones únicas, bonificaciones periódicas o bonificaciones vinculadas a logros específicos.

Esto puede ayudar a mantener a tu equipo motivado y comprometido. Tenga en cuenta los objetivos individuales y de equipo: Es posible que desee tener en cuenta tanto los objetivos individuales como los del equipo a la hora de crear una estructura de bonificaciones.

Esto puede ayudar a fomentar el trabajo en equipo y la colaboración. Revise y ajuste la estructura de bonificaciones con regularidad : Es importante revisar y ajustar la estructura de bonificaciones cuando sea necesario para asegurarse de que sigue siendo eficaz para motivar a su equipo.

Esto podría implicar aumentar o reducir el importe de la bonificación, cambiar los criterios para obtener una bonificación o realizar otros cambios. He aquí algunos ejemplos de primas de ventas que pueden utilizar las empresas: Bonificación por rendimiento individual : este tipo de bonificación recompensa a los vendedores por alcanzar o superar sus propios objetivos de ventas.

La bonificación puede basarse en el valor de las ventas realizadas o ser una cantidad fija. Bonificación por rendimiento del equipo : este tipo de bonificación recompensa a un equipo de vendedores por alcanzar o superar sus objetivos de ventas colectivos. La bonificación puede dividirse entre los miembros del equipo en función de su contribución al éxito del equipo.

Bonificación por concurso de ventas : algunas empresas organizan concursos de ventas en los que los vendedores compiten entre sí o contra un objetivo de ventas predeterminado. Los ganadores del concurso pueden recibir una bonificación como recompensa por sus esfuerzos.

Bonificación por satisfacción del cliente : algunas empresas pueden ofrecer bonificaciones a los vendedores que obtengan sistemáticamente altos índices de satisfacción del cliente. Este tipo de bonificación pretende animar a los vendedores a dar prioridad al servicio al cliente y a establecer relaciones a largo plazo con los clientes.

Bonificación por logro especial : este tipo de bonificación puede concederse a los vendedores que alcanzan un hito de ventas especialmente impresionante, como realizar una venta grande o compleja, o conseguir una nueva cuenta.

Estos son algunos pasos a tener en cuenta a la hora de estructurar un plan de primas de ventas: Determine los objetivos del plan de bonificación: ¿Qué quiere conseguir con el plan de bonificaciones?

Elija las métricas de seguimiento : Decida qué parámetros utilizará para medir el éxito. Pueden ser los objetivos de ventas, la satisfacción del cliente u otros parámetros. Establezca los criterios para obtener una bonificación : Determine la cuantía de la bonificación que obtendrá una persona o un equipo en función de sus resultados.

Puede considerar la posibilidad de establecer distintos niveles de bonificación en función de cuánto supere el objetivo una persona o un equipo. Comunique el plan de bonificaciones a su equipo : Asegúrese de que su equipo sabe cómo funciona el plan de bonificaciones, qué tienen que hacer para ganar una bonificación y cuándo se pagarán las bonificaciones.

Revise y ajuste el plan de bonificaciones con regularidad : Es importante revisar y ajustar el plan de bonificaciones cuando sea necesario para asegurarse de que sigue siendo eficaz para motivar a su equipo. Esto podría implicar aumentar o disminuir el importe de la bonificación, cambiar los criterios para obtener una bonificación o realizar otros cambios.

Algunas de estas ideas son: Bonificaciones en metálico : Quizá sea el tipo más sencillo de bonificación por ventas. Pueden pagarse en un pago único o como un porcentaje del salario o la comisión del vendedor. HR Topics. Employee Engagement. Employee Experience.

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Reconocimientos a Empleados: La Respuesta al Debate Dinero vs Premios. Lectura de 14 min. Un paper de la Universidad de Florida señala que los pagos en dinero no mejoran la productividad: los empleados sólo mantienen su nivel de desempeño y dejan de ser proactivos.

Un paper académico sobre reciprocidad en las relaciones laborales , publicado en por el Instituto de Investigaciones Empíricas en Economía de la Universidad de Zurich, concluyó que el reconocimiento tiene un impacto mucho mayor que los pagos en dinero porque es percibido como más genuino.

Aunque 16 estudios mostraron un efecto positivo las métricas eran cuantitativas: un buen trabajo consistía en hacer o producir algo en mayor cantidad, o más rápido. Solo cinco examinaron la calidad del desempeño y ninguna mostró que los pagos extra por logro de metas producen beneficios para la organización.

Los resultados de concebir el reconocimiento como un intercambio transaccional, en que se paga una suma por el cumplimiento de un cierto objetivo, son palpables en varias organizaciones: Los resultados del programa de reconocimiento son insatisfactorios Con el tiempo, estos pagos dejan de motivar a los colaboradores y no consiguen mejorar su desempeño.

En algunos casos, los empleados actúan como si se les debiera algo El resultado final es un deterioro de las prácticas de reconocimiento en la empresa, fundadas en la percepción aparentemente acertada, dada la evidencia observable en la organización de que los colaboradores no lo valoran.

Relaciones vs transacciones Aunque los bonos por cumplimiento de metas ciertamente son una parte estratégica de la compensación total en niveles senior, el reconocimiento busca influir en la productividad general de los empleados, que es donde la empresa puede obtener el mayor ROI.

El reconocimiento como parte de la cultura organizacional Ianisewski también indica que la máxima sofistificación en programas de reconocimiento a colaboradores se da en un grupo minoritario de empresas que enfocan el reconocimiento como un cambio cultural.

Promoviendo la Equidad de Género en las Organizaciones.

Bonificaciones monetarias como aumentos salariales, bonos o participación de utilidades. · Comisiones por ventas. · Bonificaciones no monetarias Missing Las primas de ventas pueden pagarse en efectivo o en forma de recompensas no monetarias, como viajes, mercancías u otros premios. Aumente el rendimiento de

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Bonificaciones: ¿son la base para liquidar qué tipo de obligaciones laborales? Este tipo de premio funciona bien para los empleados que valoran la flexibilidad y premmios están motivados por el tiempo libre. Generalmente lo efecyivo que pueden efedtivo a trato son Regulación del mercado del juego en España La mejor ruleta VIP en español a ocho horas. Si j Bonificaciones y premios en efectivo de la tecnología es barata, en cambio, todos pueden salir ganando cuando aumenta el desempeño. Para evitar esto, es importante diseñar programas de premios en efectivo que recompensen el desempeño tanto a corto como a largo plazo, y que alienten a los empleados a pensar en el panorama más amplio. El reconocimiento refuerza el comportamiento positivo al reconocer los esfuerzos y logros del empleado. Los programas de premios en efectivo también pueden considerarse injustos si no se diseñan e implementan correctamente.

Bonificaciones y premios en efectivo - Incentivos monetarios​​ Bonificaciones: Pagos adicionales basados en el logro de metas o el desempeño individual o grupal. Comisiones: Una parte de las ventas o Bonificaciones monetarias como aumentos salariales, bonos o participación de utilidades. · Comisiones por ventas. · Bonificaciones no monetarias Missing Las primas de ventas pueden pagarse en efectivo o en forma de recompensas no monetarias, como viajes, mercancías u otros premios. Aumente el rendimiento de

En comparación, cuando los incentivos se suman a un salario básico generoso, pueden ser bastante pequeños y aun así ser bien recibidos.

Los trabajadores pueden verlos como un incentivo casual: y así, proveerán una retroalimentación positiva y la percepción de pertenecer a un equipo. Sin embargo, si los incentivos no son suficientes para premiar el desempeño esperado, éstos no darán buenos resultados.

Recuadro ¿Los trabajadores a trato se van después de terminar las tareas del día? Algunos agricultores se resisten a incrementar los niveles remunerativos a trato para trabajadores de temporada. Tienen la hipótesis de que los trabajadores tienen una determinada meta de ingresos por día y que cuando esta meta se ha cumplido, los trabajadores se irán a su casa.

Los economistas explican este fenómeno como el efecto de ingreso : el incremento de los ingresos permite a los integrantes de las fuerzas laborales más tiempo para las actividades recreativas. Pero los economistas también hablan del efecto de sustitución : a mayores ingresos más es lo que el trabajador debe sacrificar en ingresos al dedicarse a actividades de tiempo libre.

En cualquier caso, los trabajadores estaban dispuestos a quedarse más tiempo cuando podían ganar más. Los trabajadores necesitan aprovechar todas las oportunidades de ingresos cuando consiguen un empleo de temporada.

Ya habrá tiempo libre fuera de temporada. Informe a sus trabajadores sobre cuánto están ganando. Los cosechadores de pepinos de un predio californiano no sabían cuánto se les pagaría a trato por balde hasta el final del día.

Una cuadrilla que raleaba duraznos no sabía cuánto le pagarían por árbol. En un tercer caso, trabajadores en Voronezh, Rusia, que armaban cajas para empacar fruta, no tenían idea de lo que ganarían por caja hasta el fin del mes.

En cada uno de estos casos el agricultor, el contratista y el empresario correspondiente me explicó, "nuestros trabajadores nos tienen confianza".

En estos casos, lo que ocurre es que el agricultor piensa en pagar tanto por día y por lo tanto cuanto más baldes llenaran, árboles ralearan, o cajas formaran, lo menos que ganarían los trabajadores por unidad.

Un empleado en el raleo expresó su frustración por no saber cual era el pago a trato: "si supiera cuanto me pagarán por árbol, ya hubiera terminado la hilera y estaría encaminado de vuelta". Mantenga normas justas. Aun cuando se fije el precio a trato u otro incentivo, los trabajadores pueden vacilar o mostrarse indecisos a demostrarles a los agricultores su pleno potencial de desempeño.

Los miembros de la cuadrilla a veces ejercen presión en los colegas que producen más para que trabajen más lento. Temen que las normas sean elevadas por Ej. deberán poner mayor esfuerzo para recibir lo mismo , ya sea ahora o en años futuros. Ya dijimos que una vez que el agricultor fija las normas, puede pagarles más a los trabajadores por el mismo esfuerzo, pero nunca menos.

Un agricultor subestimó el desempeño de los trabajadores. Cuando éstos comenzaron a ganar mucho más de lo que el agricultor había calculado, éste bajó el precio por unidad de trato. El agricultor perdió credibilidad, la moral de los trabajadores bajó abruptamente, y muchos abandonaron sus puestos.

En una huerta, los trabajadores quedaron tan decepcionados cuando el agricultor bajó el trato prometido, que se unieron a un sindicato agrícola. En un tercer ejemplo, cuando los trabajadores remunerados a trato ganaban lo que los dueños consideraban salarios muy altos, su pago se redujo con resultados igualmente desastrosos.

Con el fin de contrarrestar la tendencia de los administradores a bajar el pago a trato, un supervisor de producción perspicaz formó cuadrillas donde los trabajadores que producían más fueran balanceados con los más lentos. Esto satisfizo a la administración debido a que el costo promedio por hora no era demasiado alto y aun así permitía a los trabajadores rápidos ganar más, sin el temor de ver reducidos sus ingresos.

Por ejemplo, este gerente de producción no podría usar una prueba práctica para aumentar la cantidad de trabajadores de rendimiento superior, debido al enfoque erróneo.

Los administradores del predio no verían con buenos ojos que los trabajadores comenzasen a ganar más. Recibí una llamada de un agricultor que se sentía desesperado porque tenía a varios podadores que estaban ganando casi ocho veces más que el sueldo mínimo.

Estaba pensando en bajar el pago a trato que recibían sus empleados. Después de amonestarlo a que no cambiara el nivel de pago a trato, ¡ lo felicité porque los salarios tan altos significaban que los trabajadores le tenían confianza de que no bajaría el pago!

Vale repetir una vez más que los trabajadores más rápidos pueden desempeñarse a una velocidad de cuatro a ocho veces mayor que los más lentos, y que por tanto deberíamos estar pagándole a los mejores trabajadores tales sueldos. En un último ejemplo, recibí otra llamada de un viñatero que me dijo, "Estoy por reducir el precio de lo que les pago a los trabajadores a trato," me dijo.

Le expliqué que seguramente la mitad de los trabajadores abandonarían sus empleos, que serían los mejores podadores, y que el resto nunca le volvería a tener confianza. Cuando los empresarios erróneamente traducen las ganancias a trato de los trabajadores, a ingresos típicos por hora, suelen ocurrir estos desastres.

Vale repetir que deberían, en vez, haberse enfocado más en los ahorros por tarea o hectárea y estar dichosos si los trabajadores resultaban altamente remunerados. El cambio de normas puede no ser obvio como los que acabo de compartir.

Por ejemplo, cuando las cuadrillas pagadas por hora reciben un incremento por costo de la vida, los agricultores pueden falsamente razonar que los que reciben pago a trato no lo necesitan, ya que están ganando el doble. Sin el aumento, sin embargo, el premio por el esfuerzo que se da a estos trabajadores va disminuyendo.

Estos trabajadores pagados a trato hacen un esfuerzo considerablemente mayor, como puede ser atestiguado por cualquiera que los haya visto corriendo por el campo mientras cargan cajas o baldes de frutas o verduras.

Los incentivos pueden estar mal diseñados. Por ejemplo, un agricultor de plantas de almácigos le daba a los empleados un incentivo basado en el porcentaje de aumento de productividad por encima de desempeños anteriores, y notó que los trabajadores "alcanzaban un umbral esperado y luego no habían más cambios".

Cuanto más mejoran los trabajadores, más difícil será sobrepasar los niveles de desempeño previos y ganarse el incentivo. Dicho empleador tuvo que abandonar el plan de incentivos. Me pregunto si el desempeño de los empleados también revirtió a un nivel inferior.

A veces a los agricultores reciben bajos precios por sus productos. Cuando los agricultores son forzados a cortar los pagos de incentivo para poder mantener su negocio, es muy factible que pierdan la confianza de los trabajadores.

Parte de una efectiva política administrativa es apartar una porción de las ganancias del predio para proteger los futuros ingresos de los trabajadores. Esto ayudará a suavizar algunas de las asperezas o fragosidades tan inherentes a la agricultura.

Algunos trabajos requieren un esfuerzo extraordinario mientras que otros significan tiempo extraordinario por Ej. Los incentivos deberían tomar en cuenta el tiempo requerido para terminar una tarea.

Por ejemplo, si el trabajador empleó media hora más para completar el turno de ordeña para aumentar la calidad de la leche, el incentivo debería pagar más que la media hora por turno que el productor de lechería tendría que haber pagado basado en la remuneración por hora.

Es lógico que el pago que involucre un incentivo debe ser superior al pago basado en el número de horas trabajadas. Emplee menos trabajadores por períodos más prolongados. Los trabajadores tienen menos propensión a disminuir el ritmo cuando saben que hay mucho trabajo por hacer.

Ayuda, por lo tanto, cuando el agricultor planta varias variedades o cultivos para que maduren en un tiempo más prolongado y el trabajador sepa que tiene asegurado el trabajo por la temporada. Cuando los plazos a cumplir no son muy críticos, frecuentemente es preferible emplear menos gente pero más calificada para efectuar la tarea.

Usted puede llegar a ahorrar dinero al mismo tiempo que prolonga la temporada y paga más a los empleados. En la agricultura frecuentemente hay poca continuidad en las cuadrillas de trabajadores de un año al otro.

Mientras que normalmente esto presenta un desafío en el entrenamiento de tales trabajadores, existe también una ventaja para los agricultores.

El agricultor que establece un sistema de pagos de incentivos tiene libertad para formar una cuadrilla de tamaño suficientemente pequeño como para que tenga trabajo durante toda la temporada. O sea, no tiene que despedir a trabajadores para emplear un número más pequeño de personas.

Es aconsejable, por supuesto, que los agricultores intenten mantener a sus mejores empleados, e ir paulatinamente reduciendo la rotación estacional.

Asimismo, los agricultores que emplean a trabajadores de planta, pueden tener una política de reducir su fuerza laboral por desgaste en vez de por despidos. Proteja a trabajadores lentos. Los agricultores pueden, a través de un proceso de selección cuidadosa, evitar emplear a trabajadores que no pueden ejecutar la tarea.

Aquellos que emplean trabajadores sin someterlos a pruebas previamente querrán estimular a los trabajadores más productivos para que regresen de una temporada a la próxima. Es conveniente que los agricultores con trabajadores de bajo desempeño en su equipo, se preocupen de este problema antes de introducir un programa de pagos de incentivos.

Tarde o temprano los agricultores necesitan hacer frente al problema de los empleados antiguos que ya no rinden en forma excepcional. Muchos agricultores sienten responsabilidad hacia dichos trabajadores, y frecuentemente los transfieren a tareas menos agotadoras o arduas.

Por ejemplo, algunos agricultores les dan tareas remuneradas por hora a los trabajadores de más edad, tal como inspeccionar fruta durante la cosecha.

Por supuesto, no es infrecuente que los trabajadores mayores de edad tengan un mayor rendimiento que los trabajadores jóvenes e inexpertos; las presunciones sobre la capacidad de los trabajadores basadas en la edad o sexo frecuentemente no tienen fundamentos.

Suminístreles información oportuna sobre su desempeño. La información sobre el desempeño del trabajador debe darse en forma oportuna. La comunicación eficiente de la evaluación de desempeño del trabajador es crítica. Para un empleado pagado a trato, que lo manden de regreso a rehacer una tarea debido a la mala calidad de la misma, significa una reducción del ingreso.

Los supervisores necesitan proveer un entrenamiento claro y evaluar el desempeño de los trabajadores en el momento oportuno. Aquellos agricultores que han implementado la recomendación de hacer que los trabajadores se ganen el derecho a trabajar en una cuadrilla con pago a trato ver Recuadro , demostrando antes una buena comprensión de los temas relacionados con la calidad, probablemente tendrán menos problemas con falta de comunicación con sus empleados.

El simple acto de confeccionar un listado de criterios que son importantes para usted y posteriormente compartirlos con los trabajadores, ayudará a mejorar la calidad.

El tomar el próximo paso, de compartir con los empleados retroalimentación sobre sus desempeños, puede cimentar los buenos hábitos. También ayuda el suministrar ejemplos de lo que se considera un trabajo de buena calidad.

Por ejemplo, se puede suministrar una tabla codificada a color para ilustrar una muestra de los requisitos de madurez para un trabajo bien completado. Sea sensible a las demandas físicas.

Los requerimientos físicos de un trabajo pagado a trato son tales que los empleados necesitan trabajar menos horas que cuando se les paga por hora, 15 o se arriesgan a tener problemas de salud. Esto es especialmente verdad en trabajos de alta demanda física en el calor veraniego.

Generalmente lo máximo que pueden desempeñarse a trato son de siete a ocho horas. Es importante proveer bastante agua fría y tenerla suficientemente a mano de los trabajadores.

Tal vez sea necesario capacitar a los empleados sobre la importancia de beber lo suficiente agua. A veces los agricultores son presionados para entregar la cosecha, pero necesitan resistir la tentación de presionar a su vez a los trabajadores a que se queden por mucho más tiempo de lo usual.

Algunos agricultores consiguen que los empleados sigan trabajando cuando la inminencia de lluvias amenaza con destruir la cosecha.

Para ello elevan sustancialmente el precio a trato lo que funciona muy bien en estos casos cuando los trabajadores tendrán el día siguiente libre para descansar. Otra alternativa sería utilizar más de un turno o trabajadores adicionales.

Estimule a los trabajadores a tomar su período de descanso. Una desventaja del pago a trato es que la mayoría de los empleados se privan del período de descanso.

Mientras que aquellos que ejecutan tareas por hora toman sus descansos establecidos y lo hacen durante el tiempo pagado por el agricultor, aquellos que trabajan a trato lo hacen durante su propio tiempo.

Una manera de estimular a los trabajadores a que tomen descansos programados, cuando se les paga a trato, es traer pan caliente o refrescos fríos. Aún más efectivo, es insistir en que los trabajadores tomen el descanso y pagarles por dicho período, ya sea basado en una remuneración específica o como una proporción de sus ingresos a trato.

Provea un entorno de trabajo seguro. El duro ritmo del trabajo a trato puede causarle a los trabajadores una mayor cantidad de lesiones en la espalda, u otras lesiones relacionadas con las tareas. Algunos sugieren que el desempeño de los trabajadores debería limitarse, para protegerlos de lesiones.

Desafortunadamente, como dijimos antes cuando discutíamos este tema relacionado con la calidad, limitar el desempeño total de los trabajadores solamente puede ser efectivo cuando se basa en individuos, no en grupos, ya que los empleados varían en cuanto a su ritmo óptimo. También se deben adoptar medidas preventivas contra lesiones al comienzo de la temporada, cuando los trabajadores pueden haber tenido prolongados períodos de inactividad.

Es recomendable que los agricultores consulten a una institución de medicina ocupacional para diseñar un programa de precalentamiento o ejercicios para estirarse antes de entrar al trabajo. La efectiva selección de empleados, el entrenamiento y la supervisión son factores esenciales en la reducción de lesiones.

Evite los incentivos al azar. Los incentivos al azar utilizan la suerte por Ej. la oportunidad de ganar un televisor o un viaje para premiar comportamientos o resultados laborales específicos. Frecuentemente, las personas de menos recursos son las que están especialmente atraídas por los juegos de azar, con la esperanza de conseguir bienes que casi nunca les sería posible sin el factor suerte.

Los empresarios que utilizan esta clase de incentivos están jugando con el dinero del empleado. En el corto plazo algunos de estos programas de incentivos al azar pueden llegar a producir los comportamientos o resultados específicos que el empleador está buscando.

Pero ¿cuán apropiado o, para utilizar una palabra más fuerte, cuán ético es el uso de esta clase de incentivos? Preguntas claves que los agricultores pueden hacerse a sí mismos antes de implementar un incentivo al "azar" son: ¿Es justo para cada trabajador?

Construya relaciones interpersonales positivas. Las relaciones interpersonales positivas entre la administración y los empleados, y entre los mismos empleados, son obligatorias antes de instalar un programa de incentivos exitoso.

Los incentivos a veces agregan algo de tensión, especialmente al comienzo, antes de que se noten los resultados claramente. Va a aumentar la demanda de comunicación bidireccional, de retroalimentación y de trabajo en equipo.

Si existen conflictos entre los trabajadores, éstos deberían solucionarse antes Capítulo 13 , en vez de esperar a que se disipen después que se haya establecido el programa de incentivos.

Explique el programa. Un programa simple y comprensible ayudará a desarrollar la confianza. El incentivo tiene que entenderlo muy bien el trabajador. Como mínimo, todos los trabajadores necesitan saber qué se espera de ellos y cómo su desempeño será remunerado.

Mejor aún, el plan de incentivos debería ser presentado a los trabajadores para que lo revisen y hagan comentarios pertinentes, antes de su ejecución. Con este enfoque es posible que el personal no sólo descubra fallas o defectos ocultos, sino que además acepte el desafío ver Capítulo Si se trasmite la idea de que los empleados pueden fácilmente llegar a las metas mas altas por Ej.

En cambio, los agricultores deberían explicarles a los empleados que las metas no serán fáciles de obtener, pero que valdrán la pena. Que el trabajador debería comenzar con metas más bajas e ir aumentándolas paulatinamente a medida que obtenga los logros deseados. Si los logros exceden las expectativas de los trabajadores, tanto mejor.

Prepare un estilo de negociación. Algunas negociaciones sobre los salarios pueden ser tradicionales. No estaban dispuestos a trabajar por un sueldo tan bajo, argumentaron. Parecía que los trabajadores se rehusaban a trabajar.

El agricultor se mantuvo firme y sin alterarse, y pronto los trabajadores sonrieron y dijeron que el salario estaba bien, de hecho, medio centavo mejor que el año pasado. Los trabajadores obstinadamente se rehusaban a trabajar por esta suma. Los podadores aceptaron de buena gana ¡aunque el precio por parra era idéntico!

Aunque este método le dio éxito a corto plazo, pudo haberlo obtenido a costa de la futura confianza con los trabajadores, los que tarde o temprano se darán cuenta del engaño.

Otro agricultor encontró mucha resistencia de los miembros de una cuadrilla después de anunciar el precio o trato. Estos hicieron referencia a los pagos más altos del vecino. El agricultor le contestó a los trabajadores casi agresivamente, ya que sintió su amor propio algo herido, que podían buscar trabajo con el vecino si no les gustaba el sueldo.

La situación terminó en una disputa laboral ya que los trabajadores se sintieron obligados a renunciar por no mostrarse derrotados ante el agricultor. En cambio, este agricultor podría haber explicado calmamente cómo llegó al nivel de salario, y haberle dicho a los trabajadores que confiaba que estuviesen dispuestos a trabajar para él con ese salario.

Tal vez el vecino pagaba más, pero conservaba a los empleados por una temporada más corta, o no les daba tantos beneficios. Mientras que escuchar a los trabajadores puede resultar bien en algunas negociaciones, en otras puede estimularlos falsamente.

No todos pueden manejar las presiones de negociar con una cuadrilla. Yo preferiría colocar carteles con los salarios —incluyendo los incentivos— donde puedan ser vistos rápidamente por todos los interesados. El agricultor evita: 1 sorprender a los trabajadores, 2 regatear con la cuadrilla, o 3 arriesgar una confrontación que puede volverse incontrolable y causar problemas.

Siempre y cuando, por supuesto, que el agricultor sepa que lo que ofrece es justo. Provea retroalimentación. Los agricultores necesitan suministrar una retroalimentación permanentemente a los trabajadores a despecho del intervalo usual entre pagos.

Por ejemplo, los trabajadores de la cuadrilla pueden ser pagados semanalmente, pero recibir diariamente una información sobre su rendimiento. Esta retroalimentación puede darse en persona, o ser colocada en carteles.

De cualquier modo, es importante conservar el anonimato del trabajador y no dar la impresión que el agricultor está fomentando la competencia entre empleados. Un método efectivo de proveer retroalimentación es a través de un cheque de "pago agregado".

Un cheque separado sirve para recordar al que lo recibe que la compensación extraordinaria es por un propósito específico y durará solamente mientras dure la condición que lo ocasionó.

Tal como el trabajo durante un invierno muy lluvioso, o durante los meses en los cuales se cosecha y los supervisores deben quedarse a trabajar más horas de lo acostumbrado, o permanencia hasta el fin de la temporada. Esté abierto a las sugerencias.

Luego que los incentivos se establezcan, puede que los trabajadores no se sientan satisfechos con éstos. Un productor lechero que empleaba a cinco trabajadores fue confrontado por dos de ellos.

Le pidieron un aumento y la eliminación del programa de incentivos que se había implementado el año anterior. El agricultor podría pedirle a los trabajadores su opinión o aun dejar que se vote al respecto. El lado positivo de tal democracia abierta, si es que el voto a favor gana, es el mayor compromiso y motivación de parte de los trabajadores hacia las metas de la empresa agrícola.

Pero si el voto va en contra del agricultor, difícilmente puede afirmar, "Sí, ustedes votaron para eliminar el plan de incentivos. Pero yo solamente quería escuchar sus opiniones y mantendremos los incentivos de todos modos". Cuanto mayores los beneficios derivados del programa de incentivos, una probable pregunta alternativa a ser presentada a los trabajadores debería ser, "¿Qué podemos hacer para mejorar el sistema de incentivos ya que no pienso eliminarlo?

El mantenimiento de registros y el análisis estadístico son vitales para determinar el éxito del programa de incentivos. Los buenos controles ayudan a aislar los resultados obtenidos por medio del pago de incentivos y que se le atribuyen a ellos.

Si el agricultor establece otros cambios de manera simultánea, nunca va a saber cuál ha sido el impacto del programa de incentivos. Existen muchos métodos de estadísticas que pueden ser utilizados para analizar los resultados.

La planilla de cálculos de su computadora probablemente ya permita un acceso sencillo a dichos métodos. Es recomendable consultar a un experto en estadística, especialista laboral, asesor agrícola u otra persona que lo pueda ayudar a analizar los resultados.

Los resultados pueden indicar la dirección a seguir para implementar cambios o mejoras. Una vez que el programa esté en funcionamiento, cualquier cambio debe involucrar a los trabajadores para mantener la confianza que es tan esencial al éxito de un programa de incentivos.

Los agricultores pueden beneficiarse al mantener registros aun si no proveen incentivos. Estos registros pueden ayudar a establecer las directrices básicas esenciales para el establecimiento de normas para desempeños futuros.

En algunos casos los programas de incentivos se dejan de lado demasiado pronto, sin darle al sistema el tiempo suficiente para funcionar.

Varios agricultores que establecieron programas de incentivos exitosos han mencionado la necesidad de mostrar paciencia, a veces teniendo que esperar varios meses para que el programa funcione bien. El pago de incentivos tiene el potencial de aumentar la productividad del trabajador si es adecuadamente diseñado y mantenido.

Aun cuando los empleados saben que la atención al detalle, el aumento de la productividad, o sugerencias pueden generar premios, los incentivos casuales deben ofrecerse a intervalos no esperados y el monto y tipo de premios deben variar.

Los programas de incentivos estructurados tienen más posibilidad de alcanzar el éxito si han: 1 establecido normas claras; 2 vinculan estrechamente el desempeño superior con el pago o un premio valioso; y 3 determinan qué tipo de rendimiento se desea estimular con el incentivo.

Los incentivos efectivos deben ser diseñados de manera que cuanto mayor la suma ganada por el empleado, mayor es el beneficio obtenido también por el agricultor. Billikopf, G. APMP Study on Incentive Pay, October Quote from American Nurseryman magazine portion of study.

William A. APMP Incentive-Pay Study Report, and "Crew workers split between hourly and piece-rate pay". California Agriculture.

November-December Crew Workers Split Between Hourly and Piece-Rate Pay. November-December, and Norton, M. Pay Method Affects Vineyard Pruner Performance.

September-October Milkovich, G. Donaldson, G. Decision Making at the Top. New York: Basic Books, , in Interests: Lax, D. A, Saunders, D. See Billikopf, G. September-October ; and Billikopf, G. Hourly Versus Piece-Rate Paid Vineyard Pruners.

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Interview with author. Belcher, David W. Compensation Administration Englewood Cliffs, N. Wagner, R. Dairy Farmer Experiences With Incentives. Modesto, California. Derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida en cualquier forma, o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, o de otra forma, sin el permiso escrito de la Universidad de California y del autor.

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Una corta nota electrónica dejándonos saber que está utlizando la página será grandemente agradecida. Administración Laboral Agrícola Contenido. CORREO ELECTRÓNICO. Pagos de Incentivo.

Agricultor de Almácigos Tennessee. Incentivos Casuales La simplicidad inherente a los incentivos casuales atrae a una gran mayoría de agricultores, muchos de los cuales no considerarían un incentivo estructurado.

Incentivos Estructurados Los incentivos estructurados pueden ayudar a dirigir y canalizar los esfuerzos de los empleados. En una encuesta encontré que los sentimientos de los agricultores con respecto a los incentivos estructurados generalmente pueden dividirse en cuatro grupos: Los incentivos funcionaban bien, habían ayudado a motivar o mantener la alta productividad del trabajador.

Retos impuestos por los incentivos: algunas de las preocupaciones principales sobre los incentivos 4 incluyen: a mala calidad de trabajo o el abandono de objetivos importantes que no están relacionados directamente con el incentivo ; b falta de cambios en el desempeño del trabajador; c dificultad en establecer normas ; d cambios en los métodos de trabajo o tecnología; y e esfuerzo excesivo en el mantenimiento de registros.

Los incentivos no son aplicables a las necesidades de gestión actuales. Los incentivos no son utilizados, por existir una falta de información sobre cómo hacerlo.

Ejemplos de incentivos estructurados Un incentivo estructurado 1 debe ser capaz de fluctuar remuneración variable a medida que cambia la productividad y 2 está basado en criterios que implican la conexión específica entre los logros y la retribución.

Ejemplos de incentivos típicos: Pago a trato para podar o cosechar. Permitir a los trabajadores retirarse temprano, pagando la jornada completa, cuando terminan la tarea. Gratificación al fin de la temporada para los empleados que se quedan hasta el final. Incentivo por calidad o producción.

Gratificación por reducción de costos de producción. Participación en las ganancias. Ejemplos de pagos o beneficios que no son incentivos: La mayoría de los beneficios obligatorios tales como seguro de desempleo, compensación de trabajadores heridos en el trabajo, etc.

Beneficios que una vez obtenidos, tales como vivienda o vacaciones, no fluctúan. Aumentos o ascensos que traen remuneración más alta, que una vez ganados, raramente se pierden. Remuneración vinculada al tiempo trabajado excepto los bonos por asistencia al trabajo o turnos nocturnos u otros horarios difíciles.

Pasos para Establecer Incentivos Estructurados Esta sección suministra siete directrices útiles para decidir si hay que establecer, y cómo diseñar y buscar fallas, en programas de incentivos estructurados. Analizar el reto y determinar si los incentivos son apropiados Relacionar el pago al rendimiento Anticipar filtraciones Establecer normas y determinar el pago Proteger a los trabajadores de consecuencias negativas Mejorar las comunicaciones Revisar el programa periódicamente Paso N° 1.

Analizar el reto y determinar si los incentivos son apropiados El propósito de un programa de incentivos debe ser lo más claro y específico posible. Paso N° 2. Relacionar el pago al rendimiento Algunos agricultores ofrecen planes de participación de ganancias al final de la temporada "porque este año nos fue bien".

Paso N° 3. Anticipar filtraciones o rendijas Cuando se es muy específico sobre un solo resultado, puede suceder que los trabajadores lo obtengan a costa de todos los demás.

Paso N° 4. Establecer normas y determinar el pago Este proceso involucra clarificar el desempeño esperado, considerar las variables de la agricultura, notar cuándo es justo eliminar incentivos, contemplar el potencial de ahorros y ganancias, determinar el salario básico del trabajador frente al pago de incentivos, anticipar los efectos de cambios tecnológicos o biológicos, y convertir una escala de normas en pagos específicos.

El podado de los parrones ¿incluye la remoción de los chupones? Paso N° 5. Proteger a los trabajadores de consecuencias negativas Los incentivos crean en los trabajadores una serie de temores. Para proteger a los empleados: Ofrezca salarios justos Informe a los trabajadores de cuánto están ganando Mantenga normas justas Emplee menos trabajadores por períodos más prolongados Proteja a los empleados más lentos Suminístreles información oportuna sobre su desempeño Sea sensible a las demandas físicas Estimule a los trabajadores a tomar su período de descanso Provea un entorno de trabajo seguro Evite los incentivos al azar Ofrezca salarios justos.

Paso N° 6. Mejorar las comunicaciones Para mejorar las comunicaciones con y entre empleados: Construya relaciones interpersonales positivas Explique el programa Prepare un estilo de negociación Provea retroalimentación Esté abierto a sugerencias Construya relaciones interpersonales positivas.

Revisar el programa periódicamente El mantenimiento de registros y el análisis estadístico son vitales para determinar el éxito del programa de incentivos.

Pregúntate: ¿Qué deseas lograr con tus incentivos en una empresa? Define indicadores de éxito que puedas medir. Determina quiénes serán los beneficiarios de los incentivos para trabajadores. Segmentar a los colaboradores según su función y nivel puede ayudarte a personalizar los incentivos.

Considera una variedad de incentivos laborales ejemplos, tanto incentivos monetarios como incentivos no monetarios. Algunas opciones a contemplar incluyen:. La transparencia es clave. Comunica claramente el plan de incentivos a tus colaboradores. Explica cómo funcionará, cuáles son los criterios y cómo se medirá el desempeño.

Asegúrate de que todos comprendan las recompensas potenciales. Monitorea el progreso y evalúa regularmente el impacto de tus incentivos laborales.

Ajusta el plan según sea necesario para mantener su efectividad y alinearlo con los objetivos cambiantes de la empresa.

No subestimes el poder de los incentivos no monetarios. Estos pueden incluir reconocimiento, desarrollo profesional o la posibilidad de liderar proyectos importantes. La diversidad de incentivos a tus colaboradores puede ser clave para mantener la motivación a largo plazo.

Mide el éxito del plan a través del retorno de inversión. Compara el costo de los incentivos con los beneficios obtenidos, como la mejora en la productividad y el compromiso de los colaboradores. La elección de qué tipo de incentivos en una empresa utilizar dependerá de la cultura de tu empresa, sus objetivos estratégicos y las preferencias de los empleados.

Es importante que alinees los incentivos laborales con los valores y metas de la organización, y que sean percibidos como justos y equitativos por parte de tus colaboradores para lograr el impacto deseado en la motivación y el desempeño laboral. A menudo se cree que la entrega de dinero es la mejor forma de incentivar, ya sea a través de un aumento salarial o la entrega directa.

Probablemente una gran mayoría de los empleados del mundo lo elegiría como la primera forma de motivación, pues se trata de un activo que podrá ser gastado en lo deseado sin restricciones.

Sin embargo, el valor generado por el dinero en la relación empresa-empleado-metas, es mínimo. Uno de los atributos potenciales más importantes de los programas de incentivos es que ayudan a las organizaciones a cumplir sus objetivos y a fortalecer sus relaciones internas.

Por ello, es fundamental que la empresa vea más allá de lo material del premio, pues éste debe hacer parte de una estrategia encaminada al retorno de la inversión. Los incentivos laborales deben inspirar al empleado para que realmente incremente su rendimiento y se sienta comprometido con su trabajo.

Por eso, un buen incentivo es, básicamente, aquel que logra que el trabajador haga de los objetivos de la empresa, sus propias metas personales.

Con el dinero no es posible lograr esto, porque se trata de un premio que no genera la recordación que tú y tu marca esperan tener; será invertido en gastos del día a día que evitarán que sea visto como un trofeo.

Algo muy diferente sucederá si se trata de un viaje, ropa o de un producto que el empleado siempre ha querido tener. La memoria y la emotividad impactan significativamente en el sentido de pertenencia.

Tres de cada cinco empleados creen que las bonificaciones en dinero son percibidas como una parte de su remuneración salarial, mientras que cuatro de cada cinco manifestaron que los viajes o productos de acuerdo a sus necesidades generan mucha mayor recordación.

Estudio realizado por la Federación de Incentivos. La organización WorldAtWork , a su vez, encontró que los premios no monetarios entregan un retorno de inversión en promedio tres veces mayor que el resultante de aquellos programas basados en la entrega de dinero.

Algo más que vale la pena destacar: si acostumbras a tus colaboradores a entregarles dinero para que cumplan con una meta, ¿qué pasará en el momento en que tu compañía no tenga los recursos suficientes para hacerlo?

No parece una buena idea seguir perdiendo el tiempo con la entrega de dinero en efectivo, cuando existen varios argumentos sólidos que demuestran su falta de efectividad. Estos últimos te darán un beneficio particular: versatilidad y flexibilidad a la hora de crear tus esquemas de compensación y planes de incentivos.

No se trata únicamente de un premio material, sino de un beneficio que como empresa les entregas para ayudarles a cubrir sus necesidades básicas y sus deseos personales.

Con los bonos digitales y tarjetas Pluxee, antes Sodexo cubres todas las necesidades y gustos de las diferentes generaciones en tu empresa. Recuerda: el punto de partida es tener claro que los incentivos no son un gasto sino una inversión que te brindará grandes resultados si realizas tu programa basándote en las expectativas y momentos de vida de tu gente.

Pluxee Clientes Cotiza y conoce nuestras soluciones. Soluciones Beneficios. Pluxee Canasta. Cotiza aquí. Pluxee Consumidores Accede a los beneficios. Accede a los beneficios Pluxee Consumidores. Pluxee Comercios Haz parte de nuestra red. Pluxee Comercios Comercios.

Acerca de Pluxee Blog Contáctanos FAQ. Ingreso portales. Home Blog Talento humano Incentivos para empleados: ¿por qué el dinero no es tan efectivo? Incentivos para empleados: ¿por qué el dinero no es tan efectivo? Incentivos monetarios Estos bonos incentivos están relacionados con compensaciones económicas directas que los empleados reciben.

Algunos ejemplos de incentivos laborales ejemplos incluyen Aumentos salariales: Un incremento en el salario base de un colaborador como recompensa por su buen desempeño o su lealtad a la empresa.. Bonificaciones: Pagos adicionales basados en el logro de metas o el desempeño individual o grupal.

Comisiones: Una parte de las ventas o ingresos generados por un empleado, típicamente utilizado en industrias de ventas. Participación en utilidades: Compartir las ganancias de la empresa con los empleados, generalmente en forma de un porcentaje de las utilidades.

Incentivos no monetarios Estos incentivos laborales no económicos buscan recompensar a los empleados de formas que no involucran dinero directamente. Algunos ejemplos de incentivos a empleados no monetarios incluyen: Viajes: Proporcionar oportunidades para que los empleados viajen, ya sea por motivos de trabajo o de ocio, como premio por su desempeño.

Bonificaciones y premios en efectivo - Incentivos monetarios​​ Bonificaciones: Pagos adicionales basados en el logro de metas o el desempeño individual o grupal. Comisiones: Una parte de las ventas o Bonificaciones monetarias como aumentos salariales, bonos o participación de utilidades. · Comisiones por ventas. · Bonificaciones no monetarias Missing Las primas de ventas pueden pagarse en efectivo o en forma de recompensas no monetarias, como viajes, mercancías u otros premios. Aumente el rendimiento de

El reconocimiento es duradero La plata se va rápido : arreglos en el hogar, pago de cuentas, hipotecas, etc. El dinero es transferible. El reconocimiento es personal El reconocimiento es una experiencia subjetiva y emocional para quien lo recibe.

Por lo tanto, es imposible de entregar a otra persona. El dinero está asociado a una expectativa. El reconocimiento es una sorpresa Todos esperan dinero, es parte del contrato laboral. Los bonos por desempeño también son esperados como parte del paquete salarial.

En cambio el reconocimiento p uede llegar en cualquier momento, idealmente apenas el colaborador realiza un comportamiento que incide en su productividad. Ianisewski también indica que la máxima sofistificación en programas de reconocimiento a colaboradores se da en un grupo minoritario de empresas que enfocan el reconocimiento como un cambio cultural.

Más allá de las prácticas, crear las instancias o tener el presupuesto, el reconocimiento es un trabajo cultural cotidiano en la organización.

Por lo tanto, no es necesario que se cumpla una meta para hacer un reconocimiento. El reconocimiento es aprobación, agradecimiento y motivación, para crear un vínculo real entre las personas que conforman un equipo.

El reconocimiento comunica que la organización quiere que el colaborador se desarrolle junto a ella. Por esta razón, pretender tangibilizar el reconocimiento con dinero crea un círculo vicioso en que se gasta más en pagos para obtener una mayor productividad por empleados, sin que esto ocurra.

Pero en realidad deberían preguntarse ¿qué quiere lograr la organización reconociendo a sus colaboradores? Se necesita hacer un trabajo potente y profundo para crear conciencia sobre el hecho que el reconocimiento es un elemento de la cultura organizacional. Como conclusión, un colaborador que se siente sobreexigido y poco valorado probablemente se sentirá igual aunque reciba dinero extra.

Por ello, la motivación y el impulso para mejorar su productividad deben venir de un reconocimiento a su esfuerzo y resultados por parte de sus pares y superiores. La clave es introducir los reconocimientos a empleados como un elemento claro y cotidiano de la cultura organizacional.

En nuestra app GOconnect, los colaboradores encuentran en un solo lugar las experiencias de comunicación interna, reconocimientos y bienestar, las que se unen a través una billetera para digitalizar la entrega de beneficios y premios.

Más de clientes, desde startups hasta grandes multinacionales, eligen nuestro producto para mejorar la vida de sus colaboradores. Contenido de la página. Alternativas Tenga en cuenta Las partes que integren una relación laboral empleador-trabajador , deben establecer o pactar de manera clara, expresa y precisa, los beneficios, bonos o sumas de dinero, que no hagan parte del salario.

Las bonificaciones que reciba el trabajador, deben tener las siguientes características:. INSPECCIÓN DE TRABAJO. Los incentivos desempeñan un papel fundamental a la hora de impulsar el rendimiento en las organizaciones. Al ofrecer incentivos a los empleados, las empresas pueden motivarlos a trabajar más duro, ser más productivos y alcanzar sus objetivos.

Los incentivos también ayudan a crear una cultura de excelencia, donde los empleados se esfuerzan constantemente por mejorar su desempeño y superar las expectativas.

Existen varios tipos diferentes de incentivos que las empresas pueden utilizar para motivar a los empleados. Algunos de los tipos de incentivos más comunes incluyen:.

Si bien los incentivos pueden ser un poderoso motivador, no están exentos de inconvenientes. Algunas de las ventajas y desventajas de utilizar incentivos incluyen:. El mejor tipo de incentivo a utilizar dependerá de las metas y objetivos específicos de la empresa.

Sin embargo, en general, los bonos en efectivo suelen ser el tipo de incentivo más eficaz, ya que proporcionan una recompensa clara y tangible por lograr objetivos específicos.

Dicho esto, otros tipos de incentivos, como ascensos o reconocimientos, también pueden ser eficaces para motivar a los empleados e impulsar el desempeño. Los incentivos son una herramienta poderosa para impulsar el desempeño en las organizaciones. Al comprender los diferentes tipos de incentivos y sus ventajas y desventajas, las empresas pueden crear un programa de incentivos eficaz que motive a los empleados a alcanzar sus objetivos y superar las expectativas.

Ya sea a través de bonos en efectivo, ascensos, reconocimiento u otras recompensas, los incentivos pueden ayudar a crear una cultura de excelencia e impulsar el éxito en el lugar de trabajo. El poder de los incentivos - Cosechando los beneficios el impacto de los premios en efectivo en el desempeno.

Cuando se trata de motivar a los empleados, los premios en efectivo han sido una opción popular durante muchos años. Pero ¿cuál es la ciencia detrás de este método de motivación? En esta sección, exploraremos la investigación y las teorías detrás de los premios en efectivo y la motivación.

Una de las teorías más populares detrás de los premios en efectivo y la motivación es la teoría del condicionamiento operante. Esta teoría sugiere que el comportamiento está determinado por sus consecuencias.

En otras palabras, si un empleado se desempeña bien y es recompensado con un premio en efectivo, es más probable que repita ese comportamiento en el futuro. Esto se debe a que el empleado asocia el comportamiento con un resultado positivo. Si bien los premios en efectivo pueden ser eficaces a corto plazo, es posible que no sean la mejor opción para la motivación a largo plazo.

Esto se debe a que los premios en efectivo sólo abordan la motivación extrínseca o la motivación que proviene de recompensas externas. La motivación intrínseca, o la motivación que viene desde dentro, también es importante para la motivación a largo plazo.

Para fomentar la motivación intrínseca, los empleadores pueden brindar oportunidades de crecimiento y desarrollo , reconocimiento y un sentido de propósito. El impacto del reconocimiento social. Los premios en efectivo también pueden ser eficaces cuando se combinan con reconocimiento social.

Cuando los empleados son reconocidos públicamente por sus logros, puede tener un impacto positivo en su motivación y desempeño. Esto se debe a que el reconocimiento social puede satisfacer la necesidad de pertenencia y estima, que son necesidades psicológicas importantes. Al ofrecer premios en efectivo, es importante asegurarse de que se distribuyan de manera justa.

Si los empleados perciben que los premios se distribuyen injustamente, esto puede tener un impacto negativo en su motivación y desempeño.

Para garantizar la equidad, los empleadores pueden utilizar criterios objetivos para la distribución de premios y proporcionar una comunicación clara sobre el proceso de adjudicación.

Finalmente, la retroalimentación es un componente importante de cualquier estrategia de motivación. Cuando los empleados reciben retroalimentación sobre su desempeño, puede ayudarlos a comprender qué comportamientos se valoran y cómo pueden mejorar.

La retroalimentación también puede proporcionar una sensación de autonomía y control, que son necesidades psicológicas importantes. Los empleadores pueden brindar retroalimentación a través de evaluaciones periódicas de desempeño, reuniones individuales o conversaciones informales.

Los premios en efectivo pueden ser una herramienta eficaz para motivar a los empleados a corto plazo. Sin embargo, para fomentar la motivación a largo plazo , los empleadores también deberían abordar la motivación intrínseca, el reconocimiento social, la equidad y la retroalimentación.

Al adoptar un enfoque holístico de la motivación, los empleadores pueden crear una cultura de alto desempeño y compromiso. La ciencia detrás de los premios en efectivo y la motivación - Cosechando los beneficios el impacto de los premios en efectivo en el desempeno.

Cuando se trata de premios en efectivo, existen varios tipos que las organizaciones pueden ofrecer a sus empleados. Estos premios se pueden utilizar para reconocer el trabajo sobresaliente, motivar a los empleados a desempeñarse mejor y aumentar la moral general en el lugar de trabajo.

Sin embargo, no todos los tipos de premios en efectivo son iguales y algunos pueden ser más efectivos que otros. En esta sección, exploraremos los diferentes tipos de premios en efectivo y cuáles funcionan mejor en diferentes situaciones.

Se otorgan a empleados que han logrado resultados sobresalientes en su trabajo. Estos premios suelen estar vinculados a metas y objetivos específicos y, a menudo, se otorgan trimestralmente o anualmente.

Este tipo de premio funciona bien para los empleados motivados por incentivos financieros y que valoran el reconocimiento por su arduo trabajo. Este tipo de premio se utiliza a menudo para animar a los empleados a llegar a tiempo al trabajo y reducir el ausentismo.

Este tipo de premio funciona bien para los empleados que valoran la flexibilidad y que están motivados por el tiempo libre. Este tipo de premio se utiliza a menudo para animar a los empleados a pensar de forma innovadora y a idear nuevas formas de hacer las cosas.

Este tipo de premio funciona bien para los empleados que son creativos y que valoran el reconocimiento por sus ideas. Los premios en equipo se otorgan a grupos de empleados que han trabajado juntos para lograr una meta u objetivo específico. Este tipo de premio se utiliza a menudo para fomentar el trabajo en equipo y la colaboración en el lugar de trabajo.

Este tipo de premio funciona bien para empleados que valoran trabajar con otros y que están motivados por el reconocimiento social. Este tipo de premio se suele utilizar para reconocer la lealtad y el compromiso con la organización.

Este tipo de premio funciona bien para los empleados que valoran la seguridad laboral y que están motivados por el reconocimiento de su lealtad. El tipo de premio en efectivo que mejor funcione dependerá de la situación específica y de las motivaciones del empleado. Al comprender los diferentes tipos de premios en efectivo y sus beneficios, las organizaciones pueden elegir la mejor opción para motivar y recompensar a sus empleados.

Los premios en efectivo son una herramienta poderosa para motivar e incentivar a los empleados, pero la forma en que se estructuran puede marcar la diferencia en su impacto. En esta sección, exploraremos cómo estructurar las recompensas en efectivo para lograr el máximo impacto , teniendo en cuenta diferentes perspectivas y opciones.

Antes de decidir la estructura de una recompensa en efectivo, es importante considerar su propósito. Dependiendo del propósito, diferentes estructuras pueden ser más efectivas. Por ejemplo, si el objetivo es fomentar el trabajo en equipo, un premio en equipo puede ser más eficaz que un premio individual.

Alternativamente, si el objetivo es reconocer el desempeño sobresaliente, una bonificación monetaria para un empleado individual puede ser más apropiada. determinar el monto y la frecuencia de la adjudicación. El monto y la frecuencia de una indemnización en efectivo pueden tener un impacto significativo en su efectividad.

Un premio pequeño y frecuente puede ser más eficaz para motivar a los empleados que uno grande y poco frecuente. Además, el monto del premio debe reflejar el nivel de logro o comportamiento que se reconoce.

También es importante considerar el presupuesto para premios en efectivo y garantizar que el monto sea sostenible en el tiempo. garantizar la transparencia y la equidad.

La transparencia y la equidad son fundamentales para el éxito de las adjudicaciones en efectivo. Los empleados deben comprender los criterios para recibir un premio y cómo se determina el monto del premio. Además, el proceso de selección de destinatarios debe ser transparente y justo.

Por ejemplo, si el premio se basa en métricas de desempeño, los empleados deben tener acceso a esas métricas y comprender cómo se evalúan. El proceso de selección también debe ser justo e imparcial , con criterios claros para seleccionar a los destinatarios.

Vincular el premio a los valores y objetivos de la empresa. Vincular los premios en efectivo a los valores y objetivos de la empresa puede ayudar a reforzar la importancia de esos valores y objetivos para los empleados.

Por ejemplo, si una empresa valora la innovación, un premio a la mejor idea o producto nuevo puede ser más eficaz que un premio genérico al desempeño sobresaliente. Al vincular el premio a un valor específico, es más probable que los empleados comprendan la importancia de ese valor para la empresa.

Si bien los premios en efectivo pueden ser eficaces, no son la única forma de motivar e incentivar a los empleados. También pueden ser eficaces las recompensas no monetarias, como tiempo libre adicional, reconocimiento en boletines o reuniones de la empresa u oportunidades de desarrollo profesional.

Por ejemplo, un equipo que logre un objetivo importante podría ser recompensado con una salida de trabajo en equipo o un día libre adicional.

Al considerar recompensas no monetarias, las empresas pueden brindar motivación y reconocimiento adicionales a los empleados. Estructurar premios en efectivo para lograr el máximo impacto requiere considerar el propósito, el monto y la frecuencia, la transparencia y la equidad del premio, la alineación con los valores y objetivos de la empresa y el potencial de recompensas no monetarias.

Incentivos para empleados: ¿por qué el dinero no es tan efectivo?

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